Tag Archief van: #aanpassingsvermogen

Kwesties in de sierteeltsector

Net als een aantal andere sectoren in de Nederlandse economie, maakt de sierteeltsector turbulente tijden mee. De afgelopen twee jaren hebben ondernemers zich aan de omstandigheden aangepast en dat heeft beslist niet altijd tot negatieve uitkomsten geleid. Maar het kan verkeren. De in 2021 reeds ingezette stijging van energieprijzen zet door in 2022. De omstandigheden zijn bekend. De vooruitzichten zijn niet voor iedereen rooskleurig.

De energieprijzen, en in het bijzonder de gasprijzen, zijn van grote invloed op het economisch reilen en zeilen van ondernemingen in de sierteeltsector. Ik begrijp van ondernemers uit de sector dat zij om hun bedrijf overeind te houden ingrijpende keuzes hebben te maken. Wat kunnen zij doen?

Ze kunnen de productie voortzetten volgens het gemaakte teelplan en daarbij proberen de gestegen kosten geheel of gedeeltelijk door te bereken aan hun afnemers.

Kostenbesparing kan een alternatief zijn. Innovatie in de bedrijfsvoering of manier van telen zou tot besparingen kunnen leiden.

Energiebesparende maatregelen nemen. Het ligt voor de hand, maar het vergt serieuze investeringen. En zijn die op een verantwoorde wijze te doen? Steunen financiers lange termijn plannen in tijden dat het maken van prognoses een nogal onzekere aangelegenheid is?

Kassen leeg laten staan. Dat beperkt kosten. Maar wat betekent dit voor de opbrengsten? Voor de prijsvorming op de markt in het algemeen? En wat betekent dat op termijn voor de continuïteit van de onderneming?

Het zijn geen gemakkelijke keuzen om te maken.

Als dan ook nog afzetmarkten als gevolg van conflicten in Europa krimpen of wegvallen, wordt het ondernemen in de sierteeltsector er niet gemakkelijker op.

Er kunnen kwesties ontstaan met de verhuurder in situaties dat een tuinder zijn kas huurt. Met toeleveranciers en andere relaties kunnen misschien nieuwe afspraken worden gemaakt, maar verschillen van inzicht zullen ook bestaan.

En wat betreft de arbeidsmarkt? Zijn er voldoende arbeidskrachten te vinden? En als je mensen aan je bedrijf hebt kunnen binden en er moet op kosten worden bespaard? Zijn deeltijd-WW en detachering geschikte oplossingen? Kom je daar met elkaar uit?

Tal van kwesties kunnen de ondernemer parten spelen. Hoe gaat hij daarmee om? Dat zal in ieder geval anders zijn, maar belangrijk is altijd om met elkaar in gesprek te blijven, om naar de ander te blijven luisteren en de wil te hebben elkaar te vertrouwen. Belangrijk is dan ook kwesties niet onnodig te laten escaleren.

Zaken uit de hand laten lopen en bij de rechter eindigen: vaak brengt het geen bevredigende oplossing en bovendien kunnen er aanzienlijke  kosten mee zijn gemoeid.

Ik ben pleitbezorger van het gebruiken van mediation als instrument voor het oplossen van kwesties, juist in die gevallen dat beide partijen de wil hebben met elkaar oplossingen te vinden om samen verder te kunnen. Een mediator kan helpen het kaf van het koren te scheiden, de communicatie gaande te houden, begrip voor elkaar te kweken en de uitweg naar vruchtbare onderhandelingen om te komen tot oplossingen te vinden.

 

Zie ook:

Een kwestie oplossen: It takes two to tango! – Pleitbezorger

KAS 2 blader PDF (fliphtml5.com)

 

Groei van transport via alternatieve routes

Met interesse volg ik de ontwikkeling van het Chinese “Belt and Road Initiative” en de Noordelijke Zeeroute, waarover ik ook eerder op deze website schreef. Voor de Nederlandse zeehavens, en Rotterdam in het bijzonder, is de groei van transport van bijvoorbeeld China naar Europese landen via alternatieve routes beslist iets om in de gaten te houden. En dat wordt ook gedaan. Onderstaande komt uit “10 SmartPort Trends 2030-2050” van www.smartport.nl :

De Rotterdamse haven kende in 2018 en 2019 een recordjaar op het gebied van containeroverslag door de capaciteit op de aan zee gelegen terminals, uitstekende achterlandverbindingen en investeringen in (digitale) infrastructuur. De haven heeft een leidende positie en wil die verder versterken door een betere, snellere en slimmere haven te zijn.

Maar wat is de betekenis van ontwikkelingen in andere Europese havens op de activiteiten en de kracht van de Rotterdamse haven? Meerdere alternatieve routes naar het Europese binnenland beginnen economisch aantrekkelijk te worden. Zo investeert China flink in het “Belt and Road Initiative (BRI)”, waar er niet alleen wordt geïnvesteerd in de zuidelijke Europese havens, maar ook in een spoorverbinding richting Europese binnenhavens. De binnenhavens kunnen via deze spoorwegen gaan fungeren als ‘gateways to Europe’. Daarnaast lijkt de Noordelijke Zeeroute ook grote potentie te hebben. Deze route is gedurende een steeds langere periode per jaar bevaarbaar.

Wat betekent deze ontwikkeling voor Rotterdam als poort tot Europa? De afgelopen tijd heeft Duisburg, de grootste Europese niet aan zee gelegen containerterminal, zich ontwikkeld als een belangrijke containerhaven. Ongeveer 30 procent van de handel tussen Europa en China wordt per goederentrein via Duisburg vervoerd. Om de ontwikkelingen van deze “Belt and Road verbinding” te verkennen is SmartPort in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam een onderzoek gestart. Het onderzoek laat zien welke ontwikkelingen in Duisburg invloed hebben op de unieke verkooppunten van Rotterdam als belangrijke haven. Waar Duisburg zich sterk inzet als logistiek knooppunt door het faciliteren van infrastructuur en goederen, zet Rotterdam zich juist in als innovatief en logistiek kenniscentrum. Hierbij is het wel van belang dat Rotterdam de ontwikkelingen van Duisburg nauwkeurig in de gaten houdt wat betreft de unieke verkooppunten. En niet alleen ontwikkelingen in Duisburg zijn van invloed op de Rotterdamse haven, maar juist ook ontwikkelingen in Zuid-Europese havens of van alternatieve routes zoals de Noordelijke Zeeroute en de Trans-Siberische spoorverbinding.

Lessons Learned: leiderschap, bedrijfscultuur en communicatie

“Een van de grootste problemen waar de grotere organisaties nu mee worstelen vanwege de ongelijke ontwikkelingssnelheid tussen de mens en de techniek, tussen de mogelijkheden die zich aandienen en het organisatorische vermogen om ervan te profiteren, tussen financiële terughoudendheid en de druk van de concurrentie, [..], is het pijnlijke gebrek aan adaptiviteit, het verlammende gebrek aan aanpassingsvermogen.” – aldus Koos Spee in zijn Handboek voor een Intelligente Bedrijfscultuur.

Over het aanpassingsvermogen en het vermogen om te leren van ervaringen las ik ook bij luitenant-kolonel Marcel Wassenaar. Hij publiceerde over leren van ervaring binnen de krijgsmacht (Militaire Spectator, jaargang 189, nummer 7/8-2020).

Het is letterlijk van levensbelang  voor militaire organisaties zich snel aan te passen aan wijzigende (operationele) omstandigheden. De krijgsmacht die dit het best en het snelst doet heeft daarvan voordelen. Een belangrijk aspect om dit te bereiken is het leren van ervaring, aldus Wassenaar, die daarvoor onderzoek deed bij de Noorse landmacht.

Een bedrijf en een militaire organisatie verschillen natuurlijk van elkaar op vele punten. Een bedrijf opereert in een markt, en heeft te maken met concurrentie. Het verschil wordt gemaakt door het bedrijf dat zich onderscheidt ten opzichte van de concurrentie. Een krijgsmacht dient zich (op het slagveld) direct aan te passen aan de concurrent, namelijk de tegenstander waarmee de directe confrontatie wordt aangegaan.

Zowel Spee als Wassenaar benadrukt dat het “leervermogen” van een organisatie wordt beïnvloed door vele factoren, zoals de cultuur van de organisatie en haar structuur. Centraal staan echter de mensen en hun gedragingen, die samen bepalend zijn voor wat de organisatie werkelijk is.

Het zijn ook louter die mensen die individueel ervaringen opdoen. Er is geen eenduidige collectieve ervaring van een organisatie. Een ervaring ontstaat wanneer een individu de relatie begrijpt tussen een actie en haar consequentie(s), zoals Wassenaar schrijft.

Wassenaar haalt literatuur van Kim aan met de volgende omschrijving: het proces dat plaatsvindt wanneer een individu een ervaring opdoet én daarvan leert, kan beschreven worden met behulp van de Observe, Assess, Design, Implement-cyclus: het individu observeert een ervaring, analyseert deze, ontwikkelt een abstracte constructie die gezien de analyse een gepast antwoord lijkt te bieden op de opgedane ervaring, en implementeert deze constructie (D.H. Kim, The link between individual and organizational learning, 39).

Een organisatie leert dan door de mensen die de organisatie vormen, en hun gedragingen. De (bedrijfs-)cultuur en het aanpassingsvermogen van een organisatie zijn bepalend of, en in welke mate, kan worden geleerd van ervaringen.

Om succesvol te leren van lessen uit het verleden dient de cultuur van de organisatie zich onder meer te kenmerken door een groot aanpassingsvermogen in alle lagen van die organisatie. Werkelijk leiderschap creëert dat gewenste aanpassingsvermogen en bevordert goede communicatie binnen en tussen alle lagen van de organisatie. Immers, leren van ervaringen kan alleen succesvol geschieden als (1) de ervaringen van individuen worden verzameld, (2) deze ervaringen worden geanalyseerd, (3) de informatie die daarmee wordt vergaard, wordt opgeslagen en vindbaar is, en (4) dat wat is geleerd goed wordt gecommuniceerd.

 

Het adaptieve vermogen van organisaties is van levensbelang voor die organisaties om zich te kunnen aanpassen aan wat van hen gevraagd gaat worden in de (nabije) toekomst. Voor een bedrijf geldt niet minder dan voor een militaire organisatie dat het aankomt op werkelijk leidinggeven. Dat is leren van door mensen opgedane ervaringen, maar ook de vaardigheid om op alle niveaus in de organisatie de processen en contacten tussen mensen optimaal te laten verlopen.